专访芙蓉国创始人鲁力:从打工者走来,把成长还给员工

专访芙蓉国创始人鲁力：从打工者走来，把成长还给员工

芙蓉国创始人鲁力人物专访·媒体稿

但凡和鲁力聊起员工，话头总会轻轻拐个弯，落回二十多年前潮热的武汉。

那时候他在酒店从基层服务员做起，领班、主管、部门经理，一级一级往上熬。职位往上升，日子也往前挪，可真站到那层台阶才发现，有些门槛横在职业路口，单靠蛮力怎么也跨不过去。酒店高管要拼综合素养，外语成了他补不动的短板。

后来他辞别酒店行业，辗转做过行政、人力资源，和城市里千万普通上班族别无二致——每月攥着固定工资，一笔笔算着交通、餐食、人情往来的开销，再抬头望望不远处的目标：一辆代步车，一套六十来平的小家，算着还有多少路要走。那时候他想，能在武汉扎下根，有车容身，有屋遮雨，日子就算得上圆满。

可真一头扎进生活的洪流里才懂，就连这样朴素的期许，也不是踮踮脚就能够到的。

多年后再回望这段青涩岁月，鲁力嘴边总挂着“改命”两个字。 “我这辈子算是改了命，那我身边的人，凭什么不能？” 这句话，正是解锁芙蓉国经营底色的一把钥匙。

01 打过二十年工，才懂门店的根基在人心里

辞别武汉，鲁力南下湖南。

起先做些零散小生意，因缘际会踏入了足浴行业。从配套服务到门店运营，再到独当一面执掌一家门店，他从行业边缘一步步走到了经营的最前线。也正是这段沉在一线的日子，让他第一次真切地感知到：一家门店的浮沉，实实在在牵着每个员工的生活起落。

生意红火了，员工收入水涨船高，团队也跟着稳了。对于做了十几年底层员工的鲁力而言，这种鲜活的变化带来的触动，远胜过任何冰冷的业绩报表。

后来他带着团队做门店托管、管理咨询，那时候他最信奉目标管理。月度拆解到周，周度细化到天，甚至精准到每个营业时段，团队间打PK、拼业绩，这套打法立竿见影，营业额总能快速冲上去。

可接手的门店越来越多，他心里的疑惑却越来越重。 营业额可以靠策略短期冲高，人的状态却没法靠指标硬撑。托管合作里，经营理念分歧、利益分配纠葛的事见得太多，他渐渐明白：单靠输出一套标准化的管理方法，装不下自己对人、对组织的那份执念。

他开始反复思忖：经营的核心，到底是业绩，还是人？ 这个问题的答案，后来成了芙蓉国诞生的原点。

02 生意的底色，最终都落在员工的日子里

鲁力聊经营，很少谈空泛的管理理论，总爱讲一个个具体的人、真实的事。

早年接手一家转让门店，他先到店里暗访，点了一位技师服务。闲聊间姑娘坦言，店里生意冷清，眼看就要转手，自己还背着外债，前路一片茫然。

后来团队接下这家店，姑娘留了下来。生意一步步回暖，她的收入节节攀升，没过多久就还清了欠款，手里也有了余钱。

鲁力一直记着这个姑娘，也记着太多张相似的、带着生活重量的面孔。 有人从普通技师起步，一路成长为店长，再到执掌整个区域；有人刚入行时连房租都凑得吃力，几年下来便能独当一面，同时管理多家门店。

这些普通人的人生变化，一点点重塑了鲁力对企业价值的定义。 营业额当然是根基，门店活下去，收入、培训、成长才有依托。可在他的经营逻辑里，业绩最终要落地，落到每个人实打实的日子里。一个人在这里干三年、五年，手艺有没有精进，收入有没有提高，未来的选择有没有变多，这比报表上任何数字都更有分量。

03 涨薪只是起点，年轻人的路该往更远处走

足浴行业的一线员工，大多是二十出头的年轻人。

这也让鲁力近些年总在思考一个问题：二十出头的年纪，早早拿到一份不算薄的收入，然后呢？ 他见过太多这样的情形：有人干几个月攒些钱，便歇业大半年；有人收入涨了，消费也跟着水涨船高，真正能沉下心扎根下来的，寥寥无几。

鲁力从不轻易苛责这些选择。 十几二十岁就踏入社会讨生活，没人教过他们如何规划职业，如何打理财富，更没人指引五年、十年后的人生该往何处去。苛求他们天生就有成熟的职业规划和财富观念，未免太不现实。

所以芙蓉国的培训体系，从来不止于技术手法。 公司内部鼓励员工读书、学习新技能，还在逐步搭建自己的商学院。沟通表达、管理思维、职业规划，甚至初入社会难免遇到的人情世故、财务常识，都一点点纳入培训范畴。

鲁力尤其看重一个人积累的口碑。 他常说，人在一个地方打拼几年，带走的绝不只是卡里的工资。你做事靠不靠谱，能力过不过硬，别人愿不愿意与你共事，这些长期沉淀下来的口碑与能力，能支撑往后十几年的人生路。

商学院的第一个目标很明确：先服务内部，把员工和管理团队的根基打牢、打实。 这件事急不来，得小火慢炖，久久为功。

04 从雇佣到共生：让员工和企业同乘一条船

企业规模渐长，鲁力也在琢磨更深的命题：员工与企业之间，能不能建立比雇佣关系更长久的联结？

他们做了一项探索：符合条件的资深员工，可以参与门店投资，共享经营收益。 在鲁力看来，这件事有两层深意。一层很实在：企业发展了，一路同行的老员工，能实实在在分享到成长红利。另一层关乎长远：一个员工在公司沉淀几年，从一线成长为管理者，再参与门店经营，她和企业的关系，早已不再是简单的雇佣。

聊到这里鲁力笑言，有时候都分不清，到底是谁在为谁打拼。 一句玩笑背后，藏着沉甸甸的责任。当越来越多人的收入、前程，甚至整个家庭的生活都与企业紧紧绑在一起，每一个经营决策的背后，都是更重的担当。

这大概也是这些年，鲁力身上最深刻的转变。 早年做管理，他最擅长冲业绩，一家店说做起来就能做起来。如今他花最多时间思考的是，一整支队伍，如何才能走得更稳、更远。

05 芙蓉国不挽留所有人，只等想往前走的同路人

鲁力从不认为，自己的管理方式能适配所有人。

职场本就是双向选择。有人只求一份安稳的工作，朝九晚五按月领薪；也有人总想着多学本事、多担责任，往更高处走。芙蓉国想留住的，是后一种人。

门店越开越多，这种差异愈发清晰。每次开新店、拓新城，总有人主动请缨。他们未必熟悉新市场，但认同公司的理念，也愿意承担更多责任。

鲁力把这类人，称作“想改变生活的人”。 他太懂这种心境了。当年在武汉，他也以为六十平的房子、一辆代步车，就是人生的天花板。直到转行、创业，一步步走到今天，才知道人的潜力有多深，人生的边界有多宽。

很多年轻人不是没有能力，只是没见过更远的风景。 芙蓉国想提供的，正是这样一种可能性。从技师到店长，从店长到区域管理，再到参与门店经营，上升的路就铺在脚下。能走到哪里，最终还是取决于自己。

06 企业要走长远，不能只靠创始人一个人撑着

门店发展到一定规模，新的命题也随之而来。

早年只有几家店的时候，靠鲁力一个人盯着，凭经验判断、个人影响力推动，效率很高。可门店越来越多，一个人的精力再充沛，能覆盖的范围终究有边界。

采访中团队也问他，如今的企业文化和行事逻辑，大半靠他本人传递，未来继续扩张，新任的管理者能不能接住这套理念？ 鲁力并不回避这个问题。他心里清楚，靠个人盯着几十上百家店，总有盯不动的那天。过去靠他言传身教传下去的理念，得慢慢沉淀到制度里、培训里、企业文化里，通过商学院和管理团队一代代传承下去。

这也意味着，芙蓉国接下来要答的，早已不是“新店能不能开起来”这道简单的题。 员工培养能不能形成可复制的稳定机制？内部晋升通道能不能持续畅通？员工参与分红的模式能不能长久运行？创始人的经营理念，能不能被下一层管理者真正理解、落地执行？

这些问题，都要随着企业规模的扩大，一步步交出答卷。 对于一家仍在成长的服务企业而言，这是一场比门店扩张更难的大考。

采访临近尾声，鲁力又提起了早年在武汉打工的岁月。 从酒店服务员到职业经理人，再到创办芙蓉国，他这一路绕了很多弯路，摔过不少跟头。 也正因为亲身走过那些泥泞的路，他如今愿意花慢功夫，去做一件看起来见效很慢的事——让每个跟着他的年轻人，除了工资之外，还能攒下能力、攒下口碑、攒下面对未来的底气和选择。

一家企业，到底能陪一个人走多远？ 没有标准答案。

鲁力和他的芙蓉国，还在路上，慢慢求索，慢慢前行。